Ein nicht verkaufter Sitz im Flugzeug ist genauso wie ein f\u00fcr 1 Nacht leerstehendes Hotelzimmer unwiderbringlich verloren. Die operativen Kosten bleiben davon allerdings weitestgehend unber\u00fchrt.<\/p>\n
Um den Herausforderungen der ge\u00e4nderten Wettbewerbsbedingungen optimal begegnen zu k\u00f6nnen, erfordert es vom Hotelier geeigneter Massnahmen, um effizient den diversen Kundensegmenten begegnen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Was ist Yield Management also nun genau?<\/strong><\/p>\n Darunter versteht man ein Instrument zur dynamischen Preis- und Kapazit\u00e4tssteuerung. Konkret geht es darum, die Nachfrage unter Ber\u00fccksichtigung der spezifischen Bedarfssituation der Kunden durch h\u00f6here oder niedrigere Angebotspreise gezielt auf freie Kapazit\u00e4ten zu lenken, um den Gesamtumsatz zu maximieren.<\/p>\n Einfacher ausgedr\u00fcckt bedeutet Yield Management eigentlich nichts anderes, als das richtige Produkt zur richtigen Zeit zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen, um den h\u00f6chstm\u00f6glichen Ertrag zu erzielen.<\/p>\n Und doch passiert es, dass bei Fachtagungen (wie der heutigen) Tweets wie: „nicht mehr der Hotelier bestimmt den Preis, sondern h\u00e4ufig leider die Buchungsplattformen“ geschrieben werden.<\/p>\n In aller K\u00fcrze<\/strong>:<\/p>\n Pauschal gesehen ist das einfach falsch. Mitunter mag diese Aussage auf bestimmte Betriebe zutreffen. Als generelle These ist das weit gefehlt. Yield Management ist eine spezielle Form der Preisdifferenzierung<\/p>\n Durch Schaffung von Kontingenten \u2013 z.B. sieht man f\u00fcr einen bestimmten Zeitraum eine bestimmte Anzahl von Zimmern f\u00fcr reduzierte Preise vor und verkauft den Rest zum normalen Tarif \u2013 schafft man sich gezielt Steuerungsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n Im Allgemeinen gilt: First to come \u2013 First to serve<\/strong><\/p>\n Ist dieses Kontingent aufgebraucht, so ist der entsprechende Tarif nicht mehr verf\u00fcgbar. Wer zuerst kommt, bekommt den billigsten verf\u00fcgbaren Tarif \u2013 nach au\u00dfen sieht es so aus, als w\u00fcrden die Preise mit der Zeit steigen.<\/p>\n Die Herausforderungen stecken in der Basis und im Detail:<\/strong><\/p>\n Die erste Frage die sich der Hotelier zwangsl\u00e4ufig stellen wird ist: Wann soll welches Kontingent welche Ausgangsgr\u00f6\u00dfe haben? 1. Erstellung von Forecasts aufgrund historischen Buchungs\/N\u00e4chtigungsdaten Aufgrund der Komplexit\u00e4t der Aufgabe ben\u00f6tigt man dazu leistungsstarke Computersysteme. M\u00f6glich wurde effizientes Yield Management \u00fcberhaupt erst, seit man die Preise dank modernster Reservierungssysteme so \u00e4ndern kann, dass sie nur konkreten Interessenten offeriert werden. Entwickelt sich die Auslastung gut, so werden h\u00f6here Preise verlangt, ist dagegen absehbar, dass Restkapazit\u00e4ten \u00fcbrig bleiben, werden die \u00fcbersch\u00fcssigen Kapazit\u00e4ten zu niedrigeren Preisen verkauft. Gutes Yield Management schafft also eine gleichm\u00e4\u00dfige Auslastung auch bei stark schwankender Nachfrage und maximiert den Gesamtertrag, auch wenn die Durchschnittspreise geringer als geplant ausfallen.<\/p>\n Bedient sich nun der Hotelier einer „Multichannel Distributionspolitik“ und ist mit deren Performance unzufrieden, sollten nicht pauschal die Kan\u00e4le daf\u00fcr verantwortlich gemacht werden. Es obliegt am Ende des Tages noch immer einzig und allein dem Hotelier, SEINE Raten in den Kan\u00e4len zu publizieren. Schlecht betriebenes Raten Monitoring kann dazu f\u00fchren, dass \u00fcber Drittkan\u00e4le Preise angeboten und verkauft werden, die aus Sicht des Hoteliers falsch sind (Netto\/Brutto Problematik, bereits geschlossene Kontingente noch saleable, etc.). Das hat nat\u00fcrlich zur Folge, dass daraus der Eindruck entsteht, als \u00fcbernehmen die externen Buchungsplattformen die Kontrolle \u00fcber die eigene Preispolitik. Wenn Sie mir aber bisher aufmerksam gefolgt sind werden Sie merken, dass das eine verzerrte Ansicht der Realit\u00e4t darstellt.<\/p>\n Wie man sieht, erfordert Yield Management entsprechendes Know-how.<\/strong><\/p>\n Nicht nur technischer Natur, sondern auch Wissen um sein eigenes Unternehmen. Ja, Sie lesen richtig. Wenn ich als Hotelier keine Kenntnis dar\u00fcber besitze, wie weit ich mit dem Preis heruntergehen kann und gleichzeitig kostendeckend agiere, so werde ich mir schwer tun, auch nur in irgendeiner Art und Weise eine vern\u00fcnftige Preispolitik zu betreiben.<\/p>\n Aber auch folgende Fragen bleiben oftmals unbeantwortet:<\/strong><\/p>\n • Von welchen Kundensegmenten wird mein Haus gebucht? Daher ergeht mein dringender Appell an die Hoteliers, sich mit dem Thema bei Bedarf intensiv auseinanderzusetzen. Erkl\u00e4ren Sie es zur „Chefsache“ oder schaffen Sie zus\u00e4tzlich Ressourcen im Unternehmen, die sich der Materie annehmen.<\/strong><\/p>\n BITTE GLIEDERN SIE EIN YIELD MANAGEMENT NICHT IN DEN VERKAUF EIN!!!<\/strong><\/p>\n Ein Verk\u00e4ufer, der nie in die Hintergr\u00fcnde von Preisen, deren Entstehen und deren Steuerung eingef\u00fchrt wurde, wird jedes Yield Management System zum Einsturz bringen. Ein Yield Management soll mit einer Verkaufseinheit zusammenarbeiten und dem Verkauf Bandbreiten vorgeben, in dem sich der Verkaug bewegenn kann und soll. In Stein gemei\u00dfelte Preise schw\u00e4chen den Verkauf und bringen mitunter eine Schlechterstellung im Vergleich zum Mitbewerb.<\/p>\n Bleiben Sie proaktiv am Dr\u00fccker und bedienen Sie sich der vielen angebotenen Tools! Ihr Roman Brauner<\/p>\n Das k\u00f6nnte Sie zum Thema Preise und Preisfindung auch interessieren: Der Begriff des Yield \/ Revenue \/ Ertragsmanagement<\/strong> ist offensichtlich in der Hotellerie noch immer ein Buch mit 7 Siegeln.<\/strong> Zumindest konnte ich das heute w\u00e4hrend des Brennpunkt eTourism lernen.<\/p>\n Der Wettbewerb in der Hotelleriebranche steigt kontinuierlich und mit ihm der Druck auf die Hoteliers, Hotelzimmer und Dienstleistungen erfolgreich und vor allem effizient zu verkaufen.<\/strong><\/p>\n Erschwerend kommt hinzu, dass ein Hotelier 365 Tage im Jahr 1 fixe Kapazit\u00e4t zum Verkauf parat hat. Anders als in der Flugbranche, kann der Hotelier in nachfrageschw\u00e4cheren Zeiten (Zwischen-\/Nachsaison) nicht Kapazit\u00e4ten streichen. In der Luftfahrtbranche ist das leicht m\u00f6glich: Entweder man d\u00fcnnt Rotationen aus und betreibt eine Strecke weniger oft pro Tag oder man bedient sich eines kleineren Flugzeugs f\u00fcr die betreffende Route in einem bestimmten Zeitraum, oder auch nur tagesweise. Theortische Modelle in der Hotellerie, wie z.B. einen Haustrakt zu sperren bringen hier nur marginal Erfolg. Ein Kriterium eint die beiden Branchen aber:<\/p>\n Die Ware ist h\u00f6chst verderblich.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[36,82],"tags":[292,55,81,293,83,85,44,294,295],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t
\nHierbei k\u00f6nnen verschiedene Zug\u00e4nge gew\u00e4hlt \u2013 am besten eine Kombination aus mehreren \u2013 angewandt werden:<\/p>\n
\n2. Analyse der Zielpreise (jener Preise, welche die Zielgruppen zu zahlen bereit sind)
\n3. Mitbewerberbeobachtung \u2013 auch „benchmarking“<\/p>\n
\n• Welche Kundensegmente bringen mehr Umsatz? \u2013 Stichwort Produktivit\u00e4t
\n• Wie kann ich umsatzstarke und umsatzschwache Zeiten steuern?
\n• hoch ist meine Tagesfluktuation der G\u00e4ste? \u2013 Stichwort „NOSHOW“ und \u00dcberbuchung<\/p>\n
\nSie werden sehen, es lohnt sich\u2026<\/strong><\/p>\n
\n„Detailliertes know how bekommem sie von uns!“
\n„Faszinieren statt rabattieren“<\/a> und
\n„HSMA Pricing & Distribution Day Frankfurt“ \u2013 aus meiner Sicht ein voller Erfolg!<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"